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引言
以身作則的 CEO 能夠推動 OKR 的落實。
我們常聽到員工說 OKR 感覺像是又一項自上而下的指令。目標看似不切實際，關鍵成果無法達成，有些人甚至操弄制度或完全忽視這個流程。為什麼會這樣？
在許多情況下，CEO 並未真正支持 OKR 的推動。如果他們沒有制定、關注並實現自己的 OKR，這項計畫就淪為表面上的管理工具，而非真正改變文化的努力。
👉 初次接觸 OKR？請參閱「OKR是 什麼？」
以身作則，奠定基調
以身作則的 CEO 擁有推動深層變革的平台。若要成功導入 OKR，CEO 必須設定並公開可衡量的自身目標。這不僅奠定基調，也建立透明度並促進組織一致性。
Google 和 Alphabet 前 CEO Larry Page 每季都撰寫自己的 OKR，證明只要領導者身體力行，OKR 就能發揮作用。
正如 Ben LaMorte 在《OKRs 實戰手冊》中所寫：
「若缺乏高層支持，OKR 計畫幾乎不可能成功。」
CEO 的 OKR 成果具感染力
參與並不足夠，CEO 必須展現成果。當領導者達成 OKR 目標時，不僅賦予這個框架正當性，也激勵他人採用。
「如果 CEO 都無法完成自己的 OKR，其他人又憑什麼要完成？」
這一點適用於整個領導層。C-level 高管、總經理與部門主管也必須設定公開且具承諾的 OKR。然而在我的經驗中，高層領導往往將 OKR 視為基層主管的工具。但事實上，制定策略性目標並對其負責，正是高層領導的職責所在。
CEO 的使命與願景聲明是 OKR 的錨點
在 OKR 能夠推動成果之前，組織必須清楚自身的方向。而這份清晰度始於 CEO。使命與願景聲明如同方向燈塔，塑造優先順序並為 OKR 提供背景。
從本質上來看，使命與願景就是組織的最高層級 OKR——所有 OKR 的一致性都源自於此。
👉 延伸閱讀：「OKR 與使命聲明」
如果 CEO 有時間做 OKR，其他人就沒有藉口
CEO 的時間被各種事務拉扯：危機處理、全球出差、董事會會議、無止盡的電話。那他們怎麼可能領導 OKR，甚至管理自己的 OKR？
這正是 OKR 的價值所在。它幫助 CEO 組織、排序、授權並節省時間。一旦嵌入流程，OKR 就像運轉良好的機器。領導者的角色轉為追蹤進度與管理例外，而非微觀管理細節或淹沒在會議中。
而如果 CEO 能在繁忙行程中為 OKR 騰出時間，那麼其他人也應該做得到——沒有藉口。
結語：以身作則的 CEO 能夠創造最佳成果
OKR 反映領導文化。以身作則的 CEO 是身體力行，讓 OKR 有機會成為清晰與執行力的共同語言。
若 CEO 想成功推動變革管理，就必須示範 OKR 的運作方式，並展現達成目標所需的努力。
若員工對 OKR 失去投入感，這不是框架的失敗，而是領導力的缺席。當 CEO 捲起袖子、親自示範，這才是真正的領導。
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