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介紹
我們最近發表了一篇入門文章《OKR是願景、靈感與成就》。這篇文章將更深入探討「 願景型 OKRs 」。
OKR最有趣的地方，就是可以為未來勾勒美好藍圖──不論是公司、部門、團隊，甚至是個人。這些夢想就被稱為「 願景型OKRs」；而透過OKR框架，你可以採取策略和紀律，讓夢想成真。
Fig. 1 – 願景型 OKRs
新手入門 OKRs──先了解《什麼是 OKR？》
OKR 框架與眾不同
OKR（目標與關鍵成果）是一種以目標為導向的管理架構，類似於KPI和MBO。但與其他系統相比，最具特色的是它總是充滿樂觀、野心與願景的焦點。
當團隊成功在組織中導入OKR框架，就能建立一種成長導向的文化──人人都受到激勵，渴望幫助公司實現願景型目標。眾志成城，幫助企業提升競爭力，攀上更高境界。
Fig. 2 – OKR 不同
願景型 OKRs 適用於每個層級
公司 願景型 OKRs
在每個規劃週期開始時，CEO會思考一些目標──這些目標通常宏大且重要，甚至攸關未來發展。
CEO需將清單精簡至3～5個，以保持可執行、可掌控的規模。
公司目標範例：
- 目標一：成為亞太地區市場領導者
- 目標二：將業務全面導入AI新典範
- 目標三：成為ESG產業領導者與倡議者
在目標分配及制定為OKRs之前，團隊應與利害關係人進行核對。
部門／團隊願景型OKRs
部門與團隊主管可承接CEO的公司OKRs作為延伸（Cascaded OKRs）。
或者，他們可提出本季度想達成的其他部門或團隊目標。例如，行銷團隊可能設定：
- 目標一：成為數位行銷專家──網站、社群媒體、SEO
- 目標二：提升歐洲市場品牌認知兩倍
OKR為領導者提供一套架構，讓他們能落實、執行並承諾自己的目標──把夢想變成可交付成果。
個人 願景型 OKRs
員工也可以承接延伸的關鍵成果或OKRs。
不過，自主設定OKRs有時會變得尷尬。許多公司效仿Google，要求全員提交OKRs，結果往往只剩高層有OKRs。
為避免這種問題，建議由團隊主管管理個人OKRs，使其不被誤解為上對下的命令。這樣的團隊互動能讓OKRs更具個人性、挑戰性，也更具責任感。
個人OKRs能幫助改善工作環境、職涯技能與團隊績效。
個人目標範例：
- 目標一：成為公司內的Photoshop專家
- 目標二：成為XYZ產品線的團隊專家
我們觀察到：一旦有團隊實施OKRs並獲得成果，其他團隊便也受到鼓舞，紛紛加入OKR行列。
延伸閱讀 -《為 個人 OKRs 發聲：喚醒那沉睡的 80% 潛能》
願景型OKRs 的挑戰
雙面刃──既激勵又可能令人卻步
願景型OKRs 可能令人振奮，也可能造成壓力與挫敗。
「害怕失敗」症候群
必須設定好期望──沒錯，它們很難達成，但如果過程中有所進展，就不算失敗。這些進展可能是取得新知、提升產品、獲得洞察──這些小成果都值得肯定。
此外，一個週期未完成的OKR也不代表終點──可以帶著新收穫延續到下一季度。
沙袋效應──人之常情
沙袋效應是指「故意低估目標難度以確保完成」，這是一種自我防衛機制。透過長期追蹤OKR達成率，若某人總是100%，就表示該加一些挑戰。
「設定適當的挑戰幅度」是一個逐步學習的過程。
不完成願景型OKRs 可接受？
OKRs分為「承諾型」與「願景型」。
承諾型OKRs必須100%完成，像是搬遷辦公室這種業務必須執行的任務。而 願景型OKRs ，由於未知因素較多，完成率平均僅有70%。
但這並不代表 願景型OKRs 可以不完成──它仍是一個對目標100%承諾的宣示。
OKRs被誤解為上對下命令
Ben Lamorte在《The OKR Field Book》指出：有些Google員工覺得個人OKRs有幫助，有些則認為毫無意義。
若企業要求所有員工都提交OKRs，可能造成反感。這就像告訴員工：「你必須每季提交你的夢想」，OKRs將淪為例行公事。
個人OKRs最佳管理方式
我認為最適合的方式是由團隊主管掌握個人OKRs──因為他們了解每位員工的工作量與挑戰。
主管可以問：「你認為如何提升技能來幫助團隊？」這個問題初期可能讓員工感到驚訝，也可能需要一些輔導與思考時間。這就是OKR中的「批判思維」要素。
當個人夢想能與團隊目標一致，便能真正建立承諾與責任感。
所有部門與團隊都應有一個指導性OKR：「提升標準（Raise the Bar）」。
目標應該有時間限制嗎？
很多人認為願景型目標不需設時間，認為關鍵成果才決定時程。但我不太同意──因為沒有時間限制的目標容易變得模糊，缺乏動力。
當然，目標時間只是估算。跨部門會議會根據狀況調整時間表。
舉例來說，《Measure What Matters》書中提到的YouTube OKRs，目標中就明確標註了日期。
OBJECTIVE
Reach 1 billion hours of watch time per day [by 2016], with growth driven by:
KEY RESULTS
- Search team + Main App (+XX%), Living Room (+XX%).
- Grow kids’ engagement and gaming watch time (X watch hours per day).
- Launch YouTube VR experience and grow VR catalog from X to Y videos.
Fig. 3 – Youtube 2016 年目標
願景文化的行為優勢
OKR文獻常提到「大膽毛茸茸的目標」（BHAG），這是Jim Collins在《Good to Great》一書中提出的：
「BHAG能凝聚目標焦點，激勵人心，像1960年代NASA登月任務那樣，激發想像，扣人心弦。」
正是這種行為心理學激發OKRs的動力──領導者需持續培養這種文化，讓願景型目標成為鼓舞人心的挑戰，而非沉重負擔。
結語：用 願景型 OKRs 追夢吧！
OKR框架最獨特的地方在於它永遠樂觀、充滿野心與願景。
宏大的目標能啟發想像，激發冒險與挑戰精神──這是企業在競爭激烈市場中無可取代的心理優勢。
但必須正確實施OKRs──否則容易引發員工抵觸與挫敗感。這也是為什麼「實施方法、教練輔導與訓練」如此重要。
在企業中，每個人都能有夢，而且能夢得很大。OKR框架正是幫助企業實現夢想的工具。
Fig. 4 – 夢想成真
References:
Good to Great – Why some companies make the leap … and others don’t – Jim Collins (2001)
The OKR Field Book – A step by step guide for Objectives and Key Results – Ben Lamorte (Copyright 2022)
Measure What Matters – How Google, Bono and the Gates Foundation Rock the World with OKRs – John Doerr (2018)
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